高阶运营必备4大知识体系:战略规划,全渠道运营,品牌营销,数据分析

导读:本文作者给大家介绍讲解了关于高阶运营必备4大知识体系:战略规划、全渠道运营、品牌营销、数据分析。
正文
作者:丰宪飞,微信公众号:小飞哥笔记。某周边旅游企业服务互联网创业公司合伙人兼运营负责人,多个项目“从0到1”项目负责人,擅长战略、运营、产品的整体规划及落地执行。
01
战略规划
关于战略规划,有3个方面的知识需要掌握,分别为:
1.战略定位
2.战略规划
3.战略推进
(1)
战略定位,
在这个快速变化的时代,很多创业公司的战略基本上是半年调整一次。
为什么会这样呢?
那是因为在某一个新的时间段内,受到环境的影响,他们的目标变了;又或者是经过多年的打磨,他们的能力也变了。
当目标和能力发生变化以后,他们对目标与能力进行了新的平衡,确定了新的战略,指导他们向新的战略目标前进。
然后往前走了一段时间以后目标和能力又发生了新的变化,这时又面临新的目标与新的能力的平衡,平衡之后又出现了新的战略目标。
比如说:假设你们企业的最初定位是给景区提供智慧景区SAAs服务的,当在往前走的过程中发现,这样的业务线需要强大的景区资源,这个时候你说,会不会影响你们企业接下来的走向?(运用SWOT模型分析)
又比如说:你是做生鲜电商的,当你的企业做到一定的规模,资源、能力已经变得强大,这时你是不是会拓展业务线,制定新的战略目标?
我想答案是肯定的。
关于战略定位,就讲这么多,这里我只想表达一个核心观点,未来是不断反思、不断调整,不断对目标与能力之间的重新平衡而演化出来的,你需要用演化的思维来看企业、看自己。
只有这样才能走的长远。
正如:东西方两大文明之所以能延续千年,就在于这两大文明内部能不断反思、调整和重塑。
(2)
战略规划,
关于战略规划这一模块,有4个方面的内容,分别为:
1.运营切入点与运营战略
2.业务与产出
3.规划工作五要素:人、财、物、数据、时间
4.落地执行,达成目标
第一部分,运营切入点与运营战略。
运营切入点,就是找到企业战略需求与用户需求的结合点。
比如:百家号的运营切入点是:做一系列的运营动作满足作者的需求(提高作者的收入,提高作者的知名度);做一系列的动作满足企业战略的需求(提高文章数量,文章质量,收入)。
找到运营切入点以后,如何制定运营战略?
波特教授提出了3种标准化的竞争战略,这3种竞争战略的思想仍可用于运营战略的制定。
这3种竞争战略分别为:
差异化战略,公司产品、服务、品牌形象与竞争对手有明显区别;
低成本战略,公司的经营成本明显低于竞争对手;
集中化战略,集中全部资源优势主攻一个细分领域。
比如:百家号的运营战略是这样的,
差异化战略:利用百度优势,获得更多内容推广资源;利用百度历史积累,获得更多潜在作者资源;利用百度销售优势创造高于市场水平溢价。
低成本战略:反其道而行之,高溢价抢夺优质作者。
集中化战略:主攻几个垂直领域,提供更好的服务与支持。
第二部分,业务与产出。
业务与产出,要思考的问题是,分析业务问题,并根据运营战略推导出竞争方案。
如何分析业务问题?
这里给出了6个关键分析点,明确问题、分析问题、评估现状、评估资源、战略落地、效果评估。
以百家号举例。
1.明确问题:作者圈口碑很差。
2.分析问题:口碑差—收入低—没有流量;根本原因出现在“定位在手百APP的DAU距离头条太远”。
3.评估现状:手百APP的量能短期提升吗?不能。
4.评估资源:流量上不去,可以提升单价吗?不能。
这个时候该怎么办呢?
重新回到提升流量,目光转向百度最大的流量源。
5.战略落地:使用大搜索资源,开始寻求高层支持。
6.效果评估,流量整体提高了30—45%。
业务分析完以后,由业务战略推导,得出了一份业务竞争方案。
差异化战略:
利用百度优势,搜索信息流双引擎驱动、短期流量提升30%;将大量百度联盟伙伴转化、短期转化3万作者。
利用百度销售优势,广告收入全部返还作者,相当于收入提升100%。
保证覆盖率前提下,主攻腰部作者,提升品牌。
低成本战略:
反其道而行之,广告收入全部返还作者。
集中化战略:
作者垂直类频道分五级,五个细分领域给予更大流量,增加50%冷启动流量供应。
主攻垂直细分领域,增加线上活动和作者教育,6个月15场线下沙龙。
保证覆盖率的前提下,主攻腰部作者,打造20个大IP。
第三部分,规划工作五要素:人、财、物、数据、时间。
人、财、物、数据、时间是任何一份运营规划工作最重要的五要素。
案例,以百家号运营规划五要素举例:
1.执行人员:运营经理A,运营经理B。
2.费用要求:运营经理A需要的费用,拉新费用,作者单价费用,作者留存率费用运营经理B需要的费用,百家号大学运营费,专项补贴费。
3.资源要求:运营经理A需要的资源,人员需求,百度内资源,百度系资源;运营经理B需要的费用,内页位置,研发排期、线下场地……
4.数据指标:运营经理A,作者覆盖率、作者活跃度、作者文章质量;运营经理B,页面浏览量、参与作者数量、平均点击增长量、短信到达率。
5.时间表:运营经理A,2019年Q1完成的业务指标…..;运营经理B,2019年Q1完成的业务指标…..。
第四部分,落地执行,达成目标。
一份运营规划方案,最终落地执行的时候,无外乎是以下几种产出:内容、文案、活动、用户运营、用户增长、渠道运营、品牌运营等等。
这几种技能如何习得?
有很多这样的高质量的学习课程、文章,这里我就不细讲了(也可以翻看我公众号之前写的文章)。
(3)
战略推进,
战略、或者说一份方案,一件事要落地产出结果,需要团队来执行。
这个时候就需要团队管理了。
关于团队管理,这是一个很大的话题,有很多方法可以帮助你解决团队管理的问题。
比如:要带领团队把一件事推进完成,
大概需要你做PDCA(计划、执行、调整、检查);
需要你跟团队对一件事进行沟通、授权、推进、追踪;
要完成长周期的项目管理时,需要你利用Scrum(一套项目管理流程),把一次漫长的长跑,分割成一段段全力以赴的冲刺,通过流程提高效率;
比如:要提高团队的工作意愿,
大概你可能需要做的是,你要让团队相信公司的未来,也就是大家常说的公司愿景、使命、价值观,你要经常向团队表达清楚你们公司的愿景是什么,公司未来的发展规划和目标是什么,只有有目标才会有奔头。
你要让团队在工作中得到成长,得到发展,要带领团队打胜仗,打胜战是工作中获得成长的最好方式,也是让团队建立起信心的最好方式。
很可能还需要你给团队制造压力,如何制造压力?
使用KPl,或者OKR对工作进行考核。
可量化,可直接数字考核的就是用KPl考核,如销售业绩考核。
不可与直接业绩挂钩的考核使用OKR考核,O指目标,KR指关键成果。
又比如:要提高团队把工作干好的能力。
这个时候,大概需要你当好一个老师。
作为管理者当老师有5个层次,分别为:
1.管教
2.说教
3.身教
4.请教
5.传教
管教对应的是“照我说的做”,
说教对应的是“我说给你听”,
身教对应的是“我做给你看”,
请教对应的是“你说怎么做”,
传教对应的是“你为什么这样做”。
很可能你采用的方法是第一层次:管教,管教一般在工厂流水线的生产,对工人的管理使用的较多,通常情况下就是管理者告诉员工,这件事照我说的做。
很可能你采用的方法是第二层次:说教,就是说给员工听,说什么呢?一是说方法,说你该怎么做;二是说反馈,说你做的怎么样。
很可能你采用的方法是第三个层次:身教,身教就是领导做给下属看,以自己为榜样教下属怎么做。
很可能你采用的方法是第四个层次:请教,这是领导的高层次境界,当下属来问你怎么做时,你可以反问,向下属请教应该怎么做,这样做有两个大好处,第一,可能是你确实不知道该怎么做,通过下属可以找到你想要的答案;第二,下属自己找到的解决方案会让下属更有成就感。
很可能你采用的是第五个层次:传教,这是领导的最高层次境界,当下属开始尝试着回答为什么这样做以后,代表着下属关注的不仅仅是做事本身,还关注着这件事的意义和目标。
这五个层次,尽管有高低之分,但不是说高的层次就可以取代低的层次,这五个层次就像是五种工具,你可能在不同的场合用了不同的工具。
但是,
关于团队管理,除了上面这些可能的方法之外,还有一个最最最重要的心法:
那就是,管理没有完美的方法,甚至没有最好的方法,管理是一种技术,更是一种平衡的艺术。
需要你在各种要素之间进行进行判断、取舍和平衡。
比如:
成为理想中的自己,还是别人想我成为的自己。
在具体工作中,下属可能希望你把目标拆解成具体的任务,这样下属的活就好干了,这时下属希望你成为把目标拆解成具体任务的自己;但是呢,由于你们是一个创业团队,你手上的事多,这时你希望的自己是一个把目标指定给下属后,下属可以自主给出解决方案的自己。
这时这么办呢?
你只能去平衡,只能在成为理想中的自己和成为下属心中的自己之间不断平衡,工作中既有把目标拆解成任务的部分,也有把目标指定给下属,让下属自主给出解决方案的部分。
又比如:
短期目标和长期目标之间的平衡。
在公司经营中,若只想着长期目标,那么可能没有现金流,最终走不到终点;若只考虑短期目标,公司可能走着走着就没了。
因此,在思考公司目标问题时,你需要实现长期目标和短期目标之间的平衡。
等等。
总而言之,管理的问题,没有什么非黑即白的准则,它是一个平衡的艺术。
02
品牌营销
什么是品牌?
美国市场营销协会讲:品牌是一种名称、术语、标记、符号或图案,或是他们的相互组合,用以识别某个消费者或某群消费者的产品或服务,使之与竞争对手的产品或服务相区别。
凯文凯勒讲:品牌是立足于现实的认知集合体,存在于人的认知中,是品牌受众关于某一认知对象如企业、非赢利性组织、地区、个人的所有信息、态度和行为的集合体。
也就是说品牌是人脑海中对某种东西认知的集合体。
理解了什么是品牌以后,如何打造品牌?
华杉讲:打造品牌就是创造一个符号,文字是符号、声音是符号、建筑物是符号,你看到我写的文字是符号,是中文的符号;北京天安门是符号,是历史的符号。
华杉还讲:打造品牌,就是积累品牌资产的过程,品牌资产就是能给我们带来效益的消费者的品牌认知。就像你认识一个人,你得知道他的名字、知道他的长相,还要知道他做的一些事情。因此,你就能够信任他,就愿意跟他打交道。这个认知就是品牌资产。
也就是说:打造品牌的过程是一连串商业行为积累的过程,这个过程是在围绕用户做一系列与品牌有关的事情,包括运营、营销以及产品,让用户认识你,记住你是谁;向用户证明你,证明你与其它人、产品或服务有何不可。
这里给一个品牌的公式:
品牌=用户(运营+营销+产品)
这里有一个品牌打造4步骤方法论可以参考。
第一步:品牌命名与品牌传奇故事
第二步:品牌定位
第三步:网络引爆与品牌营销整合传播
第四步:同消费者深度持续沟通
第一步:品牌的命名与品牌的传奇故事
提到品牌命名,不由得想起孔子的那句:“名不正、则言不顺,言不顺、则事不成”。
并且根据这句经典延伸出的一个成语:名正言顺!一个好的名字,是一个企业、一种产品拥有的一笔永久性的精神财富。
一个企业,只要其名称、商标一经登记注册,就拥有了对该名称的独家使用权。一个好名字能时时唤起人们美好的联想,使其拥有者得到鞭策和鼓励。”
因此起好名字是品牌成功的第一步。
起好品牌名字之后,接下来,讲好品牌故事也很重要。
要学会给自己的企业讲故事。
只有讲好品牌故事,你的企业、产品看起来才会更性感、更有温度。
第二步,品牌定位
品牌定位的核心是回答好以下3个问题。
1.你是谁?
2.有何不同?
3.何以证明?
第三步:网络引爆与品牌营销整合传播
引爆品牌的传播打法有很多,这里我给大家推荐6个经典的品牌营销传播打法。
1.对比战;
2.跨界战;
3.话题战;
4.产品战;
5.借势战;
6.造势战;
篇幅有限,这6大打法的具体细节,我就不细讲了,大家可以可以自行查资料。
如何做好营销传播?
这里有营销传播方案的8个步骤可以参考,8个步骤分别为:
1.识别目标受众;
2.确定目标;
3.设计传播;
4.选择渠道;
5.确定预算;
6.决定媒体组合;
7.测量结果;
8.管理整合营销传播方案。
这8个步骤里,我重点讲讲如何设计传播?
设计传播的核心是:说什么?如何说?谁来说?
1:说什么?
建设内容策略。
购买早期:
这个时候顾客的状态是产生问题、欲望、但不清晰。
此时最好的做法是提供产品类型的科普性文章,如产品的大趋势,大致分类及各自的优势。
此时企业的目的是,为顾客建立初步概念,获得顾客对品类的好感。
购买中期:
这个时候顾客的状态是比较、从社群寻找和获得建议,建立购买倾向。
此时最好的做法是提供产品详细的比较信息,与购买相关的信息,如何购买产品、如何获得优惠券等。
此时企业的目的是获得顾客对品类中企业产品和品牌的好感。
购买晚期:
这个时候顾客的状态是购买结束,使用开始,分享使用体验。
此时最好的做法是提供产品的使用、保养小贴士、企业的相关故事等等。
此时企业的目的是强化品牌忠诚度。
2.如何说?
确定传播方式和手段。
3.谁来说?
确定信息来源。
第三步,同消费者深度持续沟通
我想对于运营从业者来讲,这一步的方法大家都应该知道,这里我就不细讲了。
最后,
希望你能理解品牌营销这一模块的内容,并在工作实践中能不断应用。
03
全渠道运营
1.为什么要做全渠道运营?
我想作为中高阶运营的你,应该很清楚,也知道:
由于竞争激烈、流量红利消失、流量的超级碎片化、用户体验升级需求等等原因,倒逼企业需要做全渠道运营。
2.如何做全渠道运营?
做全渠道运营的核心就是赚钱,要获得收入,就要用到收入公式了。
收入(营业额)=流量转化率客单价重复购买率
在这个营业额公式里,需要想办法提高各个渠道的流量,提高各个渠道的转化率、提高各个渠道卖出商品的客单价。
然后做好私域流量的运营,提高重复购买率。
这里我用一个最近产品思维里比较火的前中后台思维,来描述一下全渠道的整体结构构建:
前台:
京东系;阿里系;微商系;内容系(百度搜索、头条、快手;等等)。
中台:
内容与分发;商品与资源;物流与售后。
后台:
私域流量池。
通过前中后台这个整体的全渠道结构,你能清晰的看到做全渠道运营就是你要运营好前台和后台,而中台会提供各种内容、商品、资源的支持。
3.全渠道对标,渠道竞争力分析与提升。
理解了全渠道的运营结构以后,接下来需要开始思考如何运营好一个个独立的渠道。
这个时候需要全渠道对标,渠道竞争力分析与提升。
也就是你和竞争对手都是在同一个渠道里卖货、卖服务,你要解决好以下这几个问题,来提高你的竞争力。
1.用户为什么买这个?
2.为什么在你这买这个?
3.为什么以后还在你这买这个?
4.为什么推荐别人来买你这个?
解决这几个问题的核心通用方法就是,你要在渠道竞争中,从产品维度方面,提高产品的竞争力。
比如,
你是某卖婴儿手推车公司的运营,你现在负责在某宝平台上运营婴儿手推车,你为了提高竞争力:
你会写出消费者的产品需求方面“多档可调节座椅、双向推杆、购物篮、手动刹车、可视天窗”等等亮点。
你会写出消费者的赠品需求方面“安全腕带、奶瓶架、凉席”等等亮点。
你还会写出消费者的售后需求方面“三年保质、7天包换”等等需求亮点。
等等。
来提高你们公司婴儿手推车产品在某宝平台渠道的竞争力。
4.全渠道运营案例
接下来讲一个全渠道运营的案例,比如你是一家零食连锁店公司的运营负责人,你在思考全渠道运营时,大概会这样思考:
1.你的目标是提升每一个单店的营业收入;
2.围绕每一个单店做好全渠道运营;
3.总部与每个门店之间需要配合做好私域流量的运营;
4.公司总部提供各种服务支持,如:文案、活动策划
5.等等。
如何做好单店的全渠道运营?
围绕单店,铺设各种渠道,如:天猫、DM单、微信等等,通过这些渠道获得用户。
如何做好私域流量的运营?
那就是:给合适的人在合适的渠道推送合适内容,对用户进行分层运营。
最后总结一下:
全渠道运营的核心就是“围绕人、货、场进行最终营业额的提升”。
04
数据分析
当你是一个高阶运营时,那么很可能你已经是一个运营总监,或者是一个项目负责人了,这个时候,数据驱动的决策管理是优秀管理者必备的竞争优势。
如何系统性的提升数据分析能力?
4个方面的深度学习,可以提高你的数据分析能力,这4个方面包括:
1.数据指标体系设计
2.数据的获取与采集
3.常见的数据分析方法
4.数据分析与增长试验闭环
接下来,我一个一个的讲。
(1)
数据指标体系设计,
也就是你的业务,你的产品需要什么样的数据指标体系来指导你的决策管理。
不同的业务模式,不同的产品类型需要的数据不一样,以至于数据指标体系的设计也会不一样。
这里大概分为4种不同类型的业务,分别为:信息服务类型的业务;工具类型的业务;电商类型的业务;UGC和PGC类型的业务。
信息服务类型的业务:
这种类型的业务,是给用户提供足够多的信息,供用户浏览。
针对这样的业务类型,需要的数据指标包括,访问量、访客数、浏览数、浏览量、页面停留时长、网站停留时长、跳出率、退出率、转化率。
工具类型的业务:
这种类型的业务,是帮助用户高效的完成一个具体的任务。
针对这种类型的业务,需要的数据包括,
用户获取阶段:下载安装量、激活用户量、激活率、新增设备数、用户获取成本。
用户留存阶段:次日留存率、7日留存率、30日留存率。
用户转化阶段:付费用户比例、首次付费时间、用户平均每月营收、付费用户平均每月营收。
收入核算阶段:收入金额,付费人数、ARPU。
电商类型的业务:
这种类型的业务,就是向用户卖商品的。
针对这种类型的业务需要的数据包括,总销售额,购买客户数、客单价、购买转化率、Uv、活动曝光率、活动下单率等等。
UGC和PGC类型的业务:
这2种类型的业务有PGC媒体型产品,UGC社区型产品,和社交型的产品。
媒体型的产品需要的数据包括:访客数、阅读量、点赞量、评论量、分享量、平均停留时长。
社区型产品需要的数据包括:访客数、平均停留时长、沉默用户数、发文量。
社交类的产品需要的数据包括:用户数、平均好友数量、会话数量、消息数量、日均使用时长。
如何进行指标体系的设计,这里我讲个案例。
比如:你是某线下农庄的运营负责人,面对的用户有C端消费者,还有企事业单位团建、党建等群体。
那么你的业务类型会是:
信息服务类型业务+电商类型业务(信息服务类,你要做官网进行信息展示,获得销售线索;电商类,你是个农庄自然要卖东西)。
这个时候你可能需要的数据指标有:GMV,获客成本,单品销售额,PV,UV,客单价,新增用户量等,重复购买率。
这其中可能最重要的数据有:新增用户,重复购买,总销售额。
为了提高这几个最重要的指标,你可能的做法有,尝试各种办法获取新用户以及使用各种办法提高重复购买率。
(2)
数据的获取与采集,
怎么获取与采集?
我从实战中获得的最直接有效的方法就是,专业的事交给专业的人,你只需把数据指标体系整理出来告诉技术,技术会帮你获取与采集到你需要的数据。
(3)
常用的数据分析方法,
1.拆解;
2.漏斗;
3.对比。
接下来一个一个的讲。
1.拆解
就是将核心指标拆解成细节环节指标,判断问题/机会比出现在哪些环节。
比如,
你对销售额这个指标进行拆解时,可以这样拆解:
高阶运营必备4大知识体系:战略规划,全渠道运营,品牌营销,数据分析插图
又比如,
你对小红书产品为什么年轻新用户留存率特别低进行分析时,可以这样拆解:
高阶运营必备4大知识体系:战略规划,全渠道运营,品牌营销,数据分析插图(1)
2.漏斗
漏斗(AARRR法则)
比如,你是Airbnb的运营,那么你在梳理预定转化路径分析时,需要拆解成3个漏斗来进行数据分析。
(1)搜索(539)——留下联系方式(276)——确定行程——预定;
(2)搜索(1078)——留下联系方式(355)——预定;
(3)搜索(316)——预定(70)。
3.对比
比如渠道A和渠道B的对比(获取、激活、留存、收入、推荐方面的对比)。
渠道A引入100000个用户,单个用户成本3元,引入的用户激活50000个,最终留存下来的有5000个,单个留存用户成本60元,贡献收入的用户1000个,单个付费用户成本300元。
渠道B引入50000个用户,单个用户成本10元,引入用户中激活的用户有45000个,最终留存下来的用户有25000个,单个留存用户成本20元,贡献收入的用户有15000个,单个付费用户成本33元。
(4)
数据分析与试验增长闭环测试,
数据分析与试验增长闭环测试的核心逻辑是:
假设——验证——分析。
实施的方法是,提出假设——计划排期——运行试验——研究调查——数据分析——行为分析——再次提出假设的一个闭环试验。
好了,
这篇文章就写到这里了。
最后,
我相信,当你脑海中有一套“高阶运营必备的4大知识体系”这样的思考框架。
你以后无论是在解决运营问题,还是在学习运营方法论。
你都能有条理、有逻辑的一步步去推进你的工作以及你的学习。

标签

发表评论